Рынок
Что происходит вокруг
Конкуренты, категории, привычные предложения и потенциальные возможности.
Этап 05 · Построить стратегию
Стратегия — это не список
всего, что можно сделать.
Это выбор, что делать сейчас.
Мы уже исследовали рынок, услышали клиента, определили позиционирование и разобрали предложение. Теперь из всей этой информации нужно собрать понятное направление действий.
Главная задача этапа
Было
Много данных, идей,
возможностей и вариантов
→ Должно стать
Понятно, куда идём,
для кого и что делаем первым
Мы начинаем не с пустого листа
У стратегии уже есть основание
Всё, что мы сделали раньше, теперь становится входными данными для стратегических решений.
Клиент
Кому мы нужны
Ситуации, задачи, критерии выбора, барьеры и реальные ожидания.
Позиция
Почему должны выбрать нас
Какое место бизнес может занимать в голове клиента среди других вариантов.
Предложение
Что именно предлагаем
Клиентская ситуация, ценность, результат, доказательства и границы обещания.
Важное различие
План активности ≠ стратегия
Не стратегия
«Надо активнее продвигаться»
- вести соцсети;
- запустить рекламу;
- сделать акции;
- позвать блогеров;
- поработать с картами;
- запустить программу лояльности.
Здесь много действий,
но непонятно, зачем именно они нужны.
А вот уже стратегия
«Сначала решаем одну конкретную задачу»
- определяем цель;
- выбираем приоритетный сегмент;
- фиксируем предложение;
- выбираем подходящие каналы;
- распределяем ресурсы;
- определяем показатели результата.
Теперь каждое действие можно объяснить.
Продолжаем учебный кейс
Пекарня-кондитерская «Листок»
05
Теперь вопрос уже не такой:
«Что ещё можно сделать для продвижения?»
↓
А такой:
«Какую маркетинговую задачу
“Листку” выгоднее решать первой —
и почему именно её?»
На этом этапе
Нам предстоит сделать семь выборов
Какого изменения хотим добиться?
На чём сосредоточимся сначала?
Для кого работаем в первую очередь?
С каким смыслом выходим к клиенту?
Где будем встречать этого человека?
Что реально можем сделать?
Как поймём, что стратегия работает?
!
И ещё один выбор
Мы обязательно решим, чего пока делать НЕ будем
Если ресурсов немного, попытка одновременно запустить десять каналов обычно означает, что нормально не заработает ни один. Ограничение — не слабость стратегии. Это часть стратегии.
AI
Где здесь поможет ChatGPT
Не придумать стратегию за нас, а помочь собрать решение из всей фактуры
Мы дадим нейросети результаты предыдущих этапов, ограничения бизнеса и цель. А затем попросим сравнивать варианты, находить противоречия и объяснять, почему один приоритет сильнее другого.
Рабочая логика этапа
данные → выбор → приоритет → действия → измеримый результат
Начинаем строить стратегию
Первый вопрос: чего именно бизнес хочет добиться?
На следующем шаге отделим бизнес-цель
от маркетинговой цели и посмотрим,
почему «хочу больше продаж» — ещё не стратегия.
Шаг 1 · Определяем цель
«Хочу больше продаж» — понятно.
Но для стратегии этого мало.
Бизнес может хотеть роста выручки, прибыли или числа заказов. Но маркетингу нужно понять, какое именно изменение в поведении клиентов должно к этому привести.
Три уровня одной задачи
От желания бизнеса — к задаче маркетинга
Чем точнее мы связываем цель с поведением клиента, тем проще потом выбирать стратегию, каналы и метрики.
Желание собственника
«Хочу больше денег»
Понятное желание, но пока непонятно, за счёт чего должен произойти рост.
→
Бизнес-цель
Увеличить выручку от определённого направления
Уже яснее, но маркетингу всё ещё нужно понять, какое клиентское поведение должно измениться.
→
Маркетинговая цель
Увеличить количество повторных утренних покупок
Здесь уже появляется конкретный клиентский сценарий, на который можно воздействовать.
Учебный кейс · «Листок»
Какая цель может стоять за словами «хочу больше продаж»?
Фокус на первом визите и локальном привлечении.
Фокус на привычке и возвращаемости.
Фокус уже не на количестве людей, а на структуре покупки.
Например, вечерние покупки домой или заказы к событиям.
!
Один бизнес — разные стратегические задачи
Нельзя строить одну и ту же стратегию под четыре разные цели
Если мы хотим привлечь новых людей — понадобятся одни действия. Если хотим увеличить повторные покупки — другие. А если задача в среднем чеке, маркетинговое решение снова будет иным.
Как выглядит рабочая цель
Она отвечает минимум на четыре вопроса
Покупки, обращения, повторные визиты или другое поведение.
У какой группы или в какой клиентской ситуации.
Больше, чаще, выше, быстрее или иначе.
Нужен показатель, который можно наблюдать.
Слишком широко
«Увеличить продажи»
Неясно: кому, когда, за счёт чего и какое именно поведение клиента должно измениться.
→
Уже можно строить стратегию
«Увеличить количество повторных покупок в утреннем сценарии»
Теперь понятно, где искать решение и какие данные понадобятся.
%
А где цифра?
Не пишем «+30%» только потому, что цель должна быть измеримой
Если у бизнеса нет текущей базы, истории продаж, частоты повторных покупок и понимания ресурса, конкретный процент будет выдумкой.
Сначала фиксируем показатель. Потом определяем реалистичный ориентир на фактических данных.
Промпт №1 этапа 05
Перевести бизнес-цель в маркетинговую задачу
Ты — маркетинговый стратег. Мне нужно перевести общую бизнес-цель в конкретную маркетинговую задачу. Ниже я дам: — бизнес-цель; — результаты исследования рынка; — данные о клиентах и сегментах; — позиционирование; — продуктовые предложения; — известные показатели бизнеса. Не предлагай стратегию сразу. Сначала: 1. Определи, что именно хочет изменить бизнес. 2. Покажи, какие изменения в поведении клиентов могут привести к этой бизнес-цели. 3. Предложи 3–5 возможных маркетинговых целей. Для каждой укажи: — какое клиентское поведение должно измениться; — у какой группы или в какой ситуации; — почему это связано с бизнес-целью; — какие данные подтверждают этот вариант; — какие данные ещё нужны; — какой показатель можно использовать для контроля. Важно: — не придумывай проценты; — не придумывай сроки; — не ставь числовые цели без исходной базы; — не выбирай цель только потому, что её проще измерить; — не подменяй маркетинговую цель списком действий. В конце создай таблицу: МАРКЕТИНГОВАЯ ЦЕЛЬ → клиентское поведение → связь с бизнес-целью → подтверждение → пробелы в данных → показатель После этого покажи, какие варианты стоит рассматривать как стратегические приоритеты, но пока не выбирай победителя.
Что должно получиться
Не «готовая стратегия», а несколько обоснованных целей
бизнес-цель → поведение клиента → варианты маркетинговой цели → стратегические варианты
Следующий шаг
Теперь у нас может быть несколько разумных целей.
Но выбрать всё сразу нельзя.
На следующем экране сравним стратегические варианты
и решим, что для «Листка» должно стать приоритетом.
Шаг 2 · Выбираем приоритет
Разумных целей может быть несколько.
Но стратегия требует выбрать одну главную.
Если одновременно пытаться привлекать новых клиентов, увеличивать повторные покупки, средний чек и развивать отдельное направление, ресурсы быстро распыляются. Поэтому сначала сравниваем варианты и выбираем приоритет.
Не так
«Все цели хорошие — будем делать всё»
Это не стратегия, а список пожеланий без приоритета.
→
А так
«Вот задача №1. Остальное пока вторично»
Теперь можно распределять ресурсы и понимать, что должно заработать первым.
Сравниваем одинаково
Шесть критериев приоритета
Не ищем «самую красивую стратегию». Ищем направление, которое имеет основания и реально можно проверить.
Влияние на бизнес
Насколько эта задача связана с бизнес-целью?
Сигнал от клиента
Есть ли в исследовании подтверждение спроса или поведения?
Соответствие позиции
Усиливает ли направление выбранное позиционирование?
Реализуемость
Есть ли у бизнеса ресурсы и операционные возможности?
Скорость проверки
Можно ли относительно быстро увидеть сигнал результата?
Риск
Что может помешать и насколько дорого будет ошибиться?
Сводим в одну таблицу
Матрица стратегического выбора
| Направление | Связь с целью | Сигнал клиента | Соответствие позиции | Реализуемость | Проверяемость | Статус |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Повторные утренние покупки | Высокая | Есть сценарий | Высокое | Нужно проверить | Относительно высокая | Финалист |
| Новые утренние покупатели | Высокая | Есть сценарий | Высокое | Нужно проверить каналы | Высокая | Финалист |
| Средний чек утром | Средняя | Недостаточно данных | Среднее | Неясно | Высокая | Резерв |
| Праздничные заказы | Возможно высокая | Есть отдельный сценарий | Другой фокус | Нужна проверка | Средняя | Отдельно |
↓
Сужаем, а не расширяем
Хорошая стратегия часто выглядит скромнее плохой
В ней меньше направлений, меньше каналов и меньше «давайте ещё попробуем». Зато понятнее, что действительно должно дать результат и почему мы вкладываемся именно туда.
Промпт №2 этапа 05
Сравнить стратегические приоритеты
Ты — маркетинговый стратег. У нас есть несколько возможных маркетинговых целей. Нужно сравнить их и сузить поле до 2–3 стратегических приоритетов. Я дам тебе: — бизнес-цель; — варианты маркетинговых целей; — результаты исследования рынка; — данные о клиентах; — позиционирование; — предложения; — известные ограничения бизнеса; — доступные ресурсы; — известные показатели. Не выбирай победителя по интуиции. Проверь каждый вариант по критериям: 1. ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС Насколько направление связано с бизнес-целью? 2. СИГНАЛ ОТ КЛИЕНТА Есть ли подтверждение в исследованиях, поведении или данных? 3. СООТВЕТСТВИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ Усиливает ли это направление выбранную позицию? 4. РЕАЛИЗУЕМОСТЬ Есть ли у бизнеса ресурсы и операционные возможности? 5. СКОРОСТЬ ПРОВЕРКИ Можно ли получить значимый сигнал результата в разумный срок? 6. РИСК Что может помешать? Какова цена ошибки? 7. ПРОБЕЛЫ В ДАННЫХ Чего мы пока не знаем? Для каждого направления дай статус: — ФИНАЛИСТ; — РЕЗЕРВ; — ОТЛОЖИТЬ; — ОТДЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ. Обязательно объясни причину. После этого: — выбери 2–3 варианта, которые стоит вынести на стратегическое обсуждение; — покажи аргументы ЗА и ПРОТИВ каждого; — перечисли вопросы, которые нужно задать бизнесу; — не назначай окончательный приоритет, если для выбора не хватает данных. Не придумывай: — бюджет; — сроки; — потенциал рынка; — финансовый эффект; — проценты роста; — доступные ресурсы, если этих данных нет во вводных.
После первого отбора
В стратегическое обсуждение проходят два варианта
Увеличивать повторные утренние покупки
Фокус на привычке, возвращаемости и работе с уже существующим спросом.
Привлекать новых покупателей утром
Фокус на локальном потоке, заметности и первом визите.
SD
Теперь есть что обсуждать
Созываем мини-совет директоров
Два варианта выглядят разумно. На следующем шаге дадим их разным ролям: маркетингу, финансам, операционке, клиенту и рискам — и посмотрим, выдержат ли они коллективный разбор.
Следующий шаг
Два финалиста есть.
Пора устроить им заседание совета директоров.
Не для красоты:
каждый участник будет смотреть
на решение со своей стороны.
Шаг 3 · Созываем мини-совет директоров
Два финалиста есть.
Теперь пусть их разберут с разных сторон.
Маркетолог может видеть потенциал спроса. Финансы — стоимость решения. Операционка — ограничения. Клиент — реальную ценность. Риски — то, что может развалить план. Именно поэтому стратегические решения полезно проверять не одной ролью.
На заседание вынесены два варианта
Увеличивать повторные утренние покупки
Сделать «Листок» привычным выбором для тех, кто уже знает бизнес и покупает утром.
Привлекать новых покупателей утром
Усилить заметность «Листка» среди людей, которые проходят рядом, но пока не покупают.
Кто участвует
Каждая роль задаёт свой вопрос
Цель не устроить спор ради спора, а увидеть, где у решения сильное основание, а где пока только надежда.
М
Маркетинг
Где спрос понятнее и какой вариант лучше связан с исследованием клиента?
Ф
Финансы
Какой вариант потенциально требует меньше затрат и где ниже цена ошибки?
О
Операционка
Что реально выдержит команда, продукт и текущие процессы?
К
Клиент
Где ценность для человека понятнее и ближе к реальному поведению?
Р
Риски
Что может сломать стратегию и где мы можем переоценить потенциал?
С
Стратегия
Какой выбор создаёт более ясный фокус и лучше связан с общей целью бизнеса?
Заседание начинается
Что скажет каждая роль
Маркетинг
Спрос
Повторные покупки
Сценарий уже понятен и хорошо совпадает с выбранным позиционированием. Но нужно подтвердить, что повторяемость действительно есть.
Новые покупатели
Логичный способ использовать локальный поток, но сначала надо понять его объём и насколько бизнес сейчас заметен.
Финансы
Экономика
Повторные покупки
Потенциально может потребовать меньше затрат на привлечение, если работа идёт с уже знакомыми клиентами.
Новые покупатели
Вероятно потребует бюджета на привлечение и оценки стоимости первого визита. Без цифр заранее обещать эффективность нельзя.
Операционка
Реальность
Повторные покупки
Если утренний сценарий уже работает, его проще усиливать без серьёзной перестройки процессов.
Новые покупатели
Если приток резко вырастет, важно убедиться, что команда и выдача выдержат нагрузку.
Клиент
Ценность
Повторные покупки
Сильный вариант, если человек уже знает «Листок» и его задача — быстро повторить удачный выбор.
Новые покупатели
Для нового человека ценность должна быть объяснена ещё быстрее: что здесь можно взять и почему это удобно.
Риски
Что сломается
Повторные покупки
Риск — переоценить размер существующей базы и частоту утренних визитов.
Новые покупатели
Риск — платить за привлечение людей, которые придут один раз и не вернутся.
Стратегия
Фокус
Повторные покупки
Хорошо подходит как первый фокус, если есть подтверждение существующего потока и реальной повторяемости.
Новые покупатели
Может стать вторым шагом после того, как бизнес убедится, что утренний сценарий хорошо удерживает клиента.
Протокол заседания
Что выяснили после обсуждения
Потому что вариант лучше связан с уже выбранным позиционированием и потенциально требует меньше изменений.
Без данных о повторных визитах окончательный выбор будет преждевременным.
Его можно рассматривать как следующий шаг после проверки удержания утреннего клиента.
!
Совет не принимает решение вместо владельца
Его задача — показать цену каждого выбора
Если данных не хватает, хороший результат заседания — не «мы всё решили», а конкретный список того, что нужно проверить до окончательного выбора.
Перед окончательным решением
Что спросить у бизнеса
01 Есть ли повторные утренние покупатели?
02 Как часто они возвращаются?
03 Какой объём утреннего трафика уже есть?
04 Есть ли способ узнавать постоянных клиентов?
05 Выдержит ли команда дополнительный поток?
06 Какие каналы реально доступны бизнесу?
Промпт №3 этапа 05
Провести мини-совет директоров по стратегическому выбору
Ты — модератор мини-совета директоров. У нас есть несколько стратегических вариантов. Нужно провести структурированное обсуждение и помочь увидеть сильные стороны, ограничения и риски каждого. Не принимай решение сразу. Участники совета: 1. МАРКЕТИНГ Смотрит на спрос, клиента, позиционирование и каналы. 2. ФИНАНСЫ Смотрит на затраты, потенциальную экономику и цену ошибки. 3. ОПЕРАЦИОНКА Смотрит на ресурсы, процессы и способность бизнеса выполнить обещание. 4. КЛИЕНТ Смотрит на реальную ценность и понятность предложения. 5. РИСКИ Ищет слабые места, неопределённость и возможные негативные последствия. 6. СТРАТЕГИЯ Смотрит на фокус, связь с бизнес-целью и долгосрочную последовательность. Ниже я дам: — бизнес-цель; — маркетинговые варианты; — данные рынка; — данные клиента; — позиционирование; — продуктовые ограничения; — доступные ресурсы; — известные показатели. Для каждого варианта: — дай мнение каждой роли; — укажи аргументы ЗА; — укажи аргументы ПРОТИВ; — покажи, какие данные подтверждают вывод; — покажи, каких данных не хватает. После обсуждения составь ПРОТОКОЛ: 1. Какие варианты выглядят сильнее. 2. Какие варианты стоит отложить. 3. Какие противоречия обнаружены. 4. Какие риски наиболее серьёзны. 5. Какие вопросы нужно задать бизнесу. 6. Какие данные нужно собрать до окончательного выбора. 7. Предварительная рекомендация — только если данных достаточно. Важно: — не придумывай бюджет; — не придумывай прибыль; — не придумывай ресурсы; — не придумывай показатели; — не объявляй решение окончательным, если для него не хватает фактов. Совет должен помогать предпринимателю принять решение, а не принимать его вместо него.
Что получили
2 варианта → 6 ролей → аргументы и риски → предварительный приоритет
Следующий шаг
Приоритет почти определён.
Теперь надо решить, как именно его реализовать.
На следующем экране выберем каналы и действия —
не «где модно», а где реально встречается наш клиент.
Шаг 4 · Выбираем каналы и действия
Канал выбираем не потому,
что «сейчас все там».
После выбора приоритета следующий вопрос звучит так: где мы реально можем встретить нужного человека, донести предложение и подтолкнуть к нужному действию? Именно отсюда появляются каналы.
01 Клиентская ситуация
→ Где и когда возникает задача?
02 Точка контакта
→ Где мы можем встретить человека?
03 Задача канала
→ Что он должен сделать?
04 Конкретное действие
Что именно мы запускаем?
×
Плохой способ выбора
«Нам нужны Telegram, VK, блогеры, контекст, SEO и обязательно короткие видео»
Здесь канал выбирается раньше задачи. В итоге бизнес получает много активности, но не понимает, какую стратегическую роль выполняет каждая площадка.
Предварительный приоритет «Листка»
Увеличивать повторные утренние покупки
Значит, нам особенно интересны точки, в которых можно напомнить о «Листке», облегчить повторный выбор и сделать возвращение более вероятным.
У каналов разные задачи
Не каждый канал обязан продавать напрямую
Помочь человеку обнаружить бизнес в нужный момент.
Вернуть бизнес в поле внимания.
Поддерживать повторное поведение клиента.
Сделать выбор и покупку проще на месте.
Перед запуском
Проверяем канал по пяти вопросам
01 Там есть наш человек?
02 Канал связан с нужной ситуацией?
03 Понятна его задача?
04 Есть ресурсы его вести?
05 Сможем увидеть результат?
Не «список каналов»
Стратегическая таблица действий
| Канал | Задача | Для кого | Действие | Что проверить | Статус |
|---|---|---|---|---|---|
| Карты | Найти и выбрать | Люди рядом | Актуализировать карточку | Текущую видимость и обращения | Рассмотреть |
| Локальная реклама | Напомнить | Люди в зоне точки | Тестировать ситуативное сообщение | Охват и связь с визитом | Проверить |
| Лояльность / база | Вернуть | Существующие клиенты | Проверить механику повторного контакта | Есть ли база и согласия | Приоритет |
| Оффлайн | Упростить выбор | Уже пришедшие | Проверить навигацию и предложение | Где возникает задержка | Приоритет |
3
Практическое ограничение
На старте лучше несколько осмысленных каналов, чем десять полу-живых
Количество зависит от ресурсов бизнеса, поэтому мы не назначаем универсальную цифру. Но каждый новый канал должен иметь конкретную стратегическую роль.
Промпт №4 этапа 05
Выбрать каналы под стратегический приоритет
Ты — маркетинговый стратег. У нас есть выбранный стратегический приоритет. Нужно определить, какие каналы и действия действительно помогают его реализовать. Я дам: — бизнес-цель; — маркетинговый приоритет; — приоритетную клиентскую ситуацию; — данные о клиентах; — позиционирование; — оффер; — известные ресурсы; — ограничения бизнеса; — существующие каналы. Не составляй список всех возможных каналов. Для каждого потенциального канала проверь: 1. ЕСТЬ ЛИ ТАМ НУЖНЫЙ КЛИЕНТ Какие данные это подтверждают? 2. С КАКОЙ КЛИЕНТСКОЙ СИТУАЦИЕЙ ОН СВЯЗАН 3. КАКУЮ ЗАДАЧУ ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ КАНАЛ Например: — привлечь; — помочь найти; — объяснить; — напомнить; — вернуть; — упростить выбор. 4. КАКОЕ КОНКРЕТНОЕ ДЕЙСТВИЕ НУЖНО ЗАПУСТИТЬ 5. КАКИЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ ЭТОГО НУЖНЫ 6. КАК МОЖНО УВИДЕТЬ РЕЗУЛЬТАТ 7. КАКИЕ РИСКИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ЕСТЬ Дай каждому каналу статус: — ПРИОРИТЕТ; — РАССМОТРЕТЬ; — ПРОВЕРИТЬ; — ПОКА НЕ НУЖЕН. Обязательно объясни причину. В конце создай таблицу: КАНАЛ → клиентская ситуация → задача канала → конкретное действие → ресурсы → показатель → риск → статус Важно: — не выбирай канал только потому, что он популярен; — не придумывай бюджет; — не придумывай аудиторию канала без подтверждения; — не советуй вести площадку, если непонятна её стратегическая задача; — не добавляй каналы ради полноты списка. Если информации недостаточно, составь список вопросов, которые нужно проверить перед запуском.
Что получили
приоритет → точки контакта → задачи каналов → конкретные действия
Следующий шаг
План действий появляется.
Теперь проверим, хватит ли на него ресурсов.
На следующем экране соберём ресурсы,
показатели и отдельный список
«что сейчас сознательно НЕ делаем».
Шаг 5 · Проверяем реалистичность
План действий есть.
Теперь проверим, выдержит ли его бизнес.
Хорошая стратегия учитывает не только то, что хотелось бы сделать, но и реальные ресурсы, ограничения, показатели и список задач, которые мы сознательно откладываем.
01 Что хотим сделать
→ 02 Что реально можем
→ 03 Как измерим
→ 04 Что пока НЕ делаем
Сначала реальность
Какие ресурсы нужны стратегии
Если ресурса нет, это не означает «стратегия плохая». Это означает, что её нужно адаптировать.
Люди
Кто будет выполнять задачи, вести каналы, отвечать клиентам и собирать данные?
Время
Есть ли у команды реальный ресурс поддерживать выбранные действия?
Бюджет
Какие действия требуют вложений и где бюджет пока неизвестен?
Инструменты
Есть ли аналитика, CRM, база клиентов или другие необходимые системы?
Операционка
Может ли сам бизнес выполнить то, что маркетинг собирается обещать?
Учебный кейс · «Листок»
Что нужно проверить до запуска стратегии
Ограничения тоже данные
Не прячем то, что мешает стратегии
! Нет базы клиентов
Значит, нельзя строить план на персональных повторных коммуникациях без дополнительной системы.
! Нет аналитики повторных покупок
Значит, сначала понадобится способ наблюдать этот показатель.
! Команда перегружена утром
Значит, привлечение дополнительного потока может ухудшить клиентский опыт.
! Нет бюджета на масштабную рекламу
Значит, стратегия должна начинаться с более дешёвых точек воздействия.
Как понять, что мы движемся
Выбираем показатели, связанные с целью
Не каждая доступная цифра нужна стратегии. Метрика должна показывать изменение, ради которого всё запускалось.
Повторные утренние покупки
Если стратегический приоритет — увеличить повторяемость, нам нужен показатель именно этого поведения.
Количество утренних покупок
Помогает видеть общий объём, но сама по себе не показывает повторяемость.
Реакция на отдельные действия
Например, переходы, просмотры карточки, использование механики лояльности — если такие данные доступны.
Охваты и лайки
Могут быть полезными сигналами, но не доказывают, что стратегия влияет на нужное поведение клиента.
%
Осторожно с KPI
«Увеличить повторные покупки на 25%» нельзя назначить просто потому, что число красиво выглядит
Сначала нужно знать текущий уровень, сезонность, возможности бизнеса и период наблюдения.
Без базы фиксируем сам показатель и собираем стартовые данные.
И вот настоящий стратегический фильтр
Что мы сознательно НЕ делаем сейчас
Хорошие идеи не обязательно плохие. Некоторые из них просто не являются приоритетом этого этапа.
×
Не запускаем все соцсети
Если не понимаем, какую роль они выполняют в стратегии.
×
Не идём сразу к блогерам
Пока не доказали, что массовое привлечение вообще является первой задачей.
×
Не развиваем все сценарии покупки
Праздники, подарки и вечерний спрос оставляем в резерве.
×
Не масштабируем то, что ещё не проверили
Сначала получаем сигнал, потом увеличиваем вложения.
↓
Стратегия умеет отказываться
«Не сейчас» — это полноценное стратегическое решение
Если идея не помогает текущему приоритету, требует слишком много ресурсов или пока не имеет достаточного основания, она отправляется в резерв, а не автоматически превращается в задачу.
Промпт №5 этапа 05
Проверить стратегию на ресурсы и ограничения
Ты — маркетинговый стратег. У нас есть: — бизнес-цель; — выбранный стратегический приоритет; — аудитория; — позиционирование; — оффер; — выбранные каналы; — список действий. Теперь нужно проверить, насколько эта стратегия реалистична. Я дам: — доступные ресурсы; — команду; — бюджет, если он известен; — инструменты; — операционные ограничения; — имеющиеся данные; — текущие показатели. Проверь стратегию по блокам: 1. ЛЮДИ Кто должен выполнять каждое действие? Есть ли у бизнеса этот ресурс? 2. ВРЕМЯ Какие действия требуют постоянной работы? Способна ли команда их поддерживать? 3. БЮДЖЕТ Где нужны расходы? Если сумма неизвестна — не придумывай её. 4. ИНСТРУМЕНТЫ Какая аналитика, CRM, база, система лояльности или другой инструмент нужен? 5. ОПЕРАЦИОНКА Может ли бизнес выполнить обещание, если маркетинг даст результат? 6. ДАННЫЕ Каких показателей сейчас не хватает? 7. МЕТРИКИ Какие показатели действительно связаны с выбранной маркетинговой целью? Раздели метрики на: — основную; — поддерживающие; — диагностические. Не назначай числовые KPI, если нет стартовой базы. 8. АНТИ-ПЛАН Составь список действий и направлений, которые логично сознательно НЕ запускать сейчас. Для каждого объясни: — почему не является приоритетом; — при каком условии к нему можно вернуться. В конце создай таблицу: ДЕЙСТВИЕ → ресурс → ограничение → метрика → риск → решение: ЗАПУСКАТЬ / УПРОСТИТЬ / ОТЛОЖИТЬ / СНАЧАЛА ПРОВЕРИТЬ Важно: — не придумывай бюджет; — не придумывай доступные ресурсы; — не придумывай KPI; — не считай отсутствие ресурса ошибкой бизнеса; — не предлагай больше действий, чем бизнес способен поддерживать.
Что теперь есть у стратегии
цель + приоритет + каналы + ресурсы + метрики + анти-план
Следующий шаг
Все части есть.
Осталось собрать стратегию «Листка» в одну карту.
На финальном экране зафиксируем:
цель, приоритет, аудиторию, предложение,
каналы, действия, ресурсы, показатели и то,
что сознательно оставили за пределами стратегии.
Итог этапа 05
Стратегия собрана.
Теперь она помещается в одну карту.
Мы прошли путь от общей бизнес-задачи до конкретного маркетингового приоритета, выбрали направления действий, проверили ресурсы и зафиксировали, что сознательно оставляем за пределами стратегии.
Учебный кейс · «Листок»
Рабочая карта стратегии
Рабочая версия
Стратегический фокус
Сделать «Листок» более привычным утренним выбором
для людей, которые уже знают бизнес
и решают задачу кофе и еды по пути.
Этот приоритет остаётся рабочей гипотезой, пока бизнес не подтвердит повторяемость утренних покупок и возможность её измерять.
Бизнес-задача
Рост результата бизнеса через более сильное использование существующего спроса.
Маркетинговая цель
Увеличивать повторные покупки в утреннем клиентском сценарии.
Приоритетная ситуация
Человек утром идёт на работу и хочет быстро взять кофе и еду.
Позиционирование
Понятное решение задачи кофе и еды по пути без лишней сложности выбора.
Предложение
Быстро и понятно решить текущую задачу в знакомом повседневном сценарии.
Каналы
Карты, локальные точки контакта, собственная база — если она есть — и коммуникация внутри точки.
Главные действия
Проверить повторяемость, актуализировать карточки, упростить выбор и протестировать механику возврата.
Главное ограничение
Не масштабировать привлечение, пока не подтверждено, что бизнес умеет удерживать утреннего клиента.
Вся логика одним взглядом
Почему именно такая стратегия
Рынок Есть локальный выбор
→ Клиент Есть утренний сценарий
→ Позиция Быстро и понятно по пути
→ Приоритет Повторное поведение
→ Стратегия Сначала удерживать, потом масштабировать
Что входит в стратегию сейчас
Первый рабочий контур
Есть ли повторные утренние покупки и можно ли их отслеживать.
Поддерживает ли она быстрый сценарий без лишних задержек.
Актуальность, фотографии, описание, отзывы и удобство поиска.
Есть ли база, лояльность или другой законный способ поддерживать повторное поведение.
Сначала получать сигнал, а уже потом увеличивать вложения.
Анти-план
Что сознательно оставляем за пределами фокуса
Не потому, что идеи плохие, а потому что сейчас они не являются первым приоритетом.
×
Все соцсети сразу Пока нет понятной стратегической роли каждой площадки.
×
Массовое привлечение Пока не доказано, что повторный сценарий работает достаточно хорошо.
×
Все сценарии покупки Вечер, подарки и праздники пока остаются отдельными направлениями.
×
Большие вложения без проверки Сначала гипотеза, затем сигнал, потом масштабирование.
Как будем смотреть на результат
Показатели привязаны к стратегической цели
Основной показатель, если мы умеем его наблюдать.
Показывает динамику, но не заменяет показатель повторяемости.
Карты, механика лояльности, отдельные рекламные тесты — если они запускаются и измеряются.
Что может изменить решение
Стратегия остаётся гипотезой до проверки фактов
01 Повторяемость ниже ожиданий
Тогда фокус нужно пересматривать.
02 Нет способа измерять возврат
Сначала нужна минимальная система наблюдения.
03 Утренний поток уже перегружает точку
Сначала решается операционная проблема.
04 Другой сценарий экономически сильнее
Тогда стратегия должна измениться вместе с данными.
SD
Мини-совет директоров тоже остаётся в процессе
Его можно созывать снова, когда появляются новые данные или новый выбор
Совет нужен не один раз «для галочки». Он полезен каждый раз, когда стратегия упирается в развилку: масштабировать, менять канал, пересматривать приоритет или отказаться от гипотезы.
Финальный промпт этапа 05
Собрать рабочую карту маркетинговой стратегии
Ты — маркетинговый стратег. Ниже я дам результаты всей предыдущей работы: — бизнес-цель; — исследование рынка; — данные о клиентах; — сегменты и ситуации; — позиционирование; — продукт и оффер; — стратегические варианты; — результаты обсуждения мини-совета директоров; — выбранные каналы; — ресурсы; — ограничения; — известные показатели; — анти-план. Собери рабочую карту маркетинговой стратегии. Структура: 1. БИЗНЕС-ЗАДАЧА Что бизнес хочет изменить? 2. МАРКЕТИНГОВАЯ ЦЕЛЬ Какое клиентское поведение должно измениться? 3. ПРИОРИТЕТНАЯ АУДИТОРИЯ / СИТУАЦИЯ С кем работаем в первую очередь? 4. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Какой смысл должен сохраняться? 5. ПРЕДЛОЖЕНИЕ Что конкретно предлагаем? 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ На чём сосредотачиваемся сейчас? 7. КАНАЛЫ Какие каналы действительно нужны и какую роль выполняет каждый? 8. ДЕЙСТВИЯ Что конкретно делаем в первую очередь? 9. РЕСУРСЫ Что требуется для реализации? 10. ОГРАНИЧЕНИЯ Что может помешать стратегии? 11. МЕТРИКИ Какая метрика основная, какие поддерживающие, какие диагностические? 12. АНТИ-ПЛАН Что сознательно НЕ запускаем сейчас и почему? 13. РИСКИ И ТОЧКИ ПЕРЕСМОТРА При каких данных стратегию нужно менять? После этого: — сформулируй стратегию в 3–5 предложениях; — создай короткую таблицу «цель → приоритет → действие → показатель»; — перечисли факты, которые ещё нужно проверить; — отдельно укажи гипотезы; — отдельно укажи, что нельзя считать доказанным. Не придумывай: — бюджет; — сроки; — проценты роста; — ресурсы; — прибыль; — конверсии; — KPI, если их нет во входных данных. Стратегия должна быть достаточно короткой, чтобы ею можно было пользоваться в работе, а не только хранить в документе.
Как мы пришли к стратегии
цель → варианты → приоритет → совет директоров → каналы → ресурсы → стратегия
→
Главное после этого этапа
Стратегия не говорит нам всё, что когда-нибудь можно сделать
Она говорит: что мы пытаемся изменить, на чём сосредотачиваемся сейчас, какие действия считаем приоритетными и по какому сигналу будем решать, что делать дальше.
Этап 05 завершён
Направление есть.
Теперь посмотрим на весь путь клиента.
Следующий этап — «Построить путь клиента».
Разберём, как человек проходит
от первого контакта с «Листком»
до покупки, повторного визита и дальнейшего выбора.
Итог этапа 05
Стратегия собрана.
Теперь она помещается в одну карту.
Мы прошли путь от общей бизнес-задачи до конкретного маркетингового приоритета, выбрали направления действий, проверили ресурсы и зафиксировали, что сознательно оставляем за пределами стратегии.
Учебный кейс · «Листок»
Рабочая карта стратегии
Рабочая версия
Стратегический фокус
Сделать «Листок» более привычным утренним выбором
для людей, которые уже знают бизнес
и решают задачу кофе и еды по пути.
Этот приоритет остаётся рабочей гипотезой, пока бизнес не подтвердит повторяемость утренних покупок и возможность её измерять.
Бизнес-задача
Рост результата бизнеса через более сильное использование существующего спроса.
Маркетинговая цель
Увеличивать повторные покупки в утреннем клиентском сценарии.
Приоритетная ситуация
Человек утром идёт на работу и хочет быстро взять кофе и еду.
Позиционирование
Понятное решение задачи кофе и еды по пути без лишней сложности выбора.
Предложение
Быстро и понятно решить текущую задачу в знакомом повседневном сценарии.
Каналы
Карты, локальные точки контакта, собственная база — если она есть — и коммуникация внутри точки.
Главные действия
Проверить повторяемость, актуализировать карточки, упростить выбор и протестировать механику возврата.
Главное ограничение
Не масштабировать привлечение, пока не подтверждено, что бизнес умеет удерживать утреннего клиента.
Вся логика одним взглядом
Почему именно такая стратегия
Рынок Есть локальный выбор
→ Клиент Есть утренний сценарий
→ Позиция Быстро и понятно по пути
→ Приоритет Повторное поведение
→ Стратегия Сначала удерживать, потом масштабировать
Что входит в стратегию сейчас
Первый рабочий контур
Есть ли повторные утренние покупки и можно ли их отслеживать.
Поддерживает ли она быстрый сценарий без лишних задержек.
Актуальность, фотографии, описание, отзывы и удобство поиска.
Есть ли база, лояльность или другой законный способ поддерживать повторное поведение.
Сначала получать сигнал, а уже потом увеличивать вложения.
Анти-план
Что сознательно оставляем за пределами фокуса
Не потому, что идеи плохие, а потому что сейчас они не являются первым приоритетом.
×
Все соцсети сразу Пока нет понятной стратегической роли каждой площадки.
×
Массовое привлечение Пока не доказано, что повторный сценарий работает достаточно хорошо.
×
Все сценарии покупки Вечер, подарки и праздники пока остаются отдельными направлениями.
×
Большие вложения без проверки Сначала гипотеза, затем сигнал, потом масштабирование.
Как будем смотреть на результат
Показатели привязаны к стратегической цели
Основной показатель, если мы умеем его наблюдать.
Показывает динамику, но не заменяет показатель повторяемости.
Карты, механика лояльности, отдельные рекламные тесты — если они запускаются и измеряются.
Что может изменить решение
Стратегия остаётся гипотезой до проверки фактов
01 Повторяемость ниже ожиданий
Тогда фокус нужно пересматривать.
02 Нет способа измерять возврат
Сначала нужна минимальная система наблюдения.
03 Утренний поток уже перегружает точку
Сначала решается операционная проблема.
04 Другой сценарий экономически сильнее
Тогда стратегия должна измениться вместе с данными.
SD
Мини-совет директоров тоже остаётся в процессе
Его можно созывать снова, когда появляются новые данные или новый выбор
Совет нужен не один раз «для галочки». Он полезен каждый раз, когда стратегия упирается в развилку: масштабировать, менять канал, пересматривать приоритет или отказаться от гипотезы.
Финальный промпт этапа 05
Собрать рабочую карту маркетинговой стратегии
Ты — маркетинговый стратег. Ниже я дам результаты всей предыдущей работы: — бизнес-цель; — исследование рынка; — данные о клиентах; — сегменты и ситуации; — позиционирование; — продукт и оффер; — стратегические варианты; — результаты обсуждения мини-совета директоров; — выбранные каналы; — ресурсы; — ограничения; — известные показатели; — анти-план. Собери рабочую карту маркетинговой стратегии. Структура: 1. БИЗНЕС-ЗАДАЧА Что бизнес хочет изменить? 2. МАРКЕТИНГОВАЯ ЦЕЛЬ Какое клиентское поведение должно измениться? 3. ПРИОРИТЕТНАЯ АУДИТОРИЯ / СИТУАЦИЯ С кем работаем в первую очередь? 4. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Какой смысл должен сохраняться? 5. ПРЕДЛОЖЕНИЕ Что конкретно предлагаем? 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ На чём сосредотачиваемся сейчас? 7. КАНАЛЫ Какие каналы действительно нужны и какую роль выполняет каждый? 8. ДЕЙСТВИЯ Что конкретно делаем в первую очередь? 9. РЕСУРСЫ Что требуется для реализации? 10. ОГРАНИЧЕНИЯ Что может помешать стратегии? 11. МЕТРИКИ Какая метрика основная, какие поддерживающие, какие диагностические? 12. АНТИ-ПЛАН Что сознательно НЕ запускаем сейчас и почему? 13. РИСКИ И ТОЧКИ ПЕРЕСМОТРА При каких данных стратегию нужно менять? После этого: — сформулируй стратегию в 3–5 предложениях; — создай короткую таблицу «цель → приоритет → действие → показатель»; — перечисли факты, которые ещё нужно проверить; — отдельно укажи гипотезы; — отдельно укажи, что нельзя считать доказанным. Не придумывай: — бюджет; — сроки; — проценты роста; — ресурсы; — прибыль; — конверсии; — KPI, если их нет во входных данных. Стратегия должна быть достаточно короткой, чтобы ею можно было пользоваться в работе, а не только хранить в документе.
Как мы пришли к стратегии
цель → варианты → приоритет → совет директоров → каналы → ресурсы → стратегия
→
Главное после этого этапа
Стратегия не говорит нам всё, что когда-нибудь можно сделать
Она говорит: что мы пытаемся изменить, на чём сосредотачиваемся сейчас, какие действия считаем приоритетными и по какому сигналу будем решать, что делать дальше.
Этап 05 завершён
Направление есть.
Теперь посмотрим на весь путь клиента.
Следующий этап — «Построить путь клиента».
Разберём, как человек проходит
от первого контакта с «Листком»
до покупки, повторного визита и дальнейшего выбора.
